ФСУ бюджетным процессом наиболее приемлема для крупных компаний с диверсифицированной деятельностью, однако имеет и ряд недостатков:
принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
в рамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структура требует раздельного учета движения денежных средств, что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров;
построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.
переход к функциональной структуре грозит отделением отдельных ЦФО, имеющих собственные источники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счете может привести к расчленению предприятия.
Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.
Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом (Рис.3).
Рис.3 Линейно-функциональная структура управления
Соответствующая информация передается от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводят их до ЦФО. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.
Однако такая структура управления также имеет свои недостатки:
отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга;
постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов;
качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.
Последний из вышеперечисленных типов организационных структур - матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
Процесс управления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на Рис.4.
Рис.4 Матричная структура управления
На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Перейти на страницу: 1 2 3
Другие материалы
Экономическое учение Ж.Б. Сея Жан Батист Сэй (1767-1832) родился во французском городе Лионе в семье купца. Получив образование, достаточное по тем временам, чтобы продолжить семейные предпринимательские традиции, Ж.Б.Сэй решил заняться самообразованием, особенно ...
Метрология, стандартизация и сертификация Закон РФ “О стандартизации” введен в действие в 1993 г. и содержит 5 разделов и 16 статьей. Он включает в себя понятие стандартизации, организацию работ по стандартизации, порядок государственного контроля, уголовную и административную, ли ...