Руководство крупной компании (более 5000 сотрудников) решило повысить эффективность своей деятельности. Для этого оно провело масштабную программу по сокращению издержек: была оптимизирована структура, сокращены численность персонала и управленческие расходы. В итоге удалось снизить издержки на 10 процентов. Но через год издержки выросли на 15 процентов по сравнению с их первоначальной величиной, причем масштаб бизнес не менялся.
Этот пример демонстрирует, что тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Естественным ответом на это со стороны менеджмента компании будут регулярные превентивные изменения. Разумеется, изменения структуры - не самоцель и не должно быть "перемен ради перемен", поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.
В нашем примере мы видели, что издержки неожиданно и резко возросли. Причина тому - акселераторы затрат, то есть заложенные в структуре организации механизмы, усиливающие рост издержек. Если их выявить, то можно частично ограничить неконтролируемый рост расходов. Приведем некоторые, наиболее характерные примеры акселераторов:
Неконтролируемый рост количества иерархических уровней компании (превращение отделов в управления, управлений - в департаменты и т. п.). Чтобы предотвратить такую ситуацию, необходим регламент организационной структуры. Он будет определять порядок создания подразделений и ограничивать появление новых иерархических уровней.
Планирование численности персонала в компании. Эта практика ведет к тому, что руководители подразделений увеличивают штаты и затраты на персонал. Чтобы не возникало подобных проблем, планирование должно осуществляться только для тех категорий персонала, по которым можно рассчитать четкие нормативы численности в зависимости от выполняемых операций. По остальным категориям планировать следует не численность, а затраты. При этом важно установить жесткую зависимость общей суммы затрат от базовых экономических показателей, например от прибыли. Можно также премировать руководителя за сокращение затрат на персонал при выполнении остальных плановых показателей.
Мы рассмотрели только некоторые базовые принципы повышения эффективности компании за счет оптимизации оргструктуры. Их вдумчивое применение в сочетании с современными подходами к управлению и учетом особенностей конкретной компании вполне способно дать ощутимый эффект.
Другие материалы
Признание суммовых разниц у покупателя В соответствии с пунктом 6.6 ПБУ 10/99 величина оплаты определяется (уменьшается или увеличивается) с учетом суммовых разниц, возникающих в случаях, когда она производится в рублях в сумме, эквивалентной сумме в иностранной валюте (условны ...
Оценка стоимости фирмы Цель финансового управления фирмой состоит в устойчивом увеличении экономического благосостояния ее владельцев или акционеров. Что же определяет это благосостояние? Многое. И не только экономическое. Мы будем исходить здесь из того, что пр ...